Tóm tắt xã luận “Xây dựng văn hóa sai cách” đăng trên Tạp Chí Kinh Doanh Harvard.

Ba sai lầm cản trở nỗ lực xây dựng văn hóa doanh nghiệp

So với một số hoạt động khác của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp, chẳng hạn như tuyển dụng đúng tài năng và thiết lập chiến lược thì thay đổi văn hóa doanh nghiệp có thể là đặc biệt khó khăn. Văn hóa là vô định hình; không có đòn bẩy trực tiếp để điều chuyển văn hóa theo hướng này hay hướng khác. Các dấu hiệu cho thấy các giám đốc điều hành đang đặt ưu tiên cao hơn vào vấn đề này so với trước đây. Theo một nghiên cứu của công ty nghiên cứu và cố vấn Gartner, các giám đốc điều hành đề cập đến văn hóa 7% thường xuyên hơn trong các cuộc hội nghị về thu nhập vào năm 2016 so với năm 2010. Trong các cuộc khảo sát, cả giám đốc điều hành và giám đốc nhân sự đều nói rằng “quản lý và cải thiện văn hóa” là ưu tiên hàng đầu đối với quản lý nhân tài. Nhưng dữ liệu cho thấy rằng còn rất nhiều điều phải cải thiện: Mỗi năm, các công ty chi trung bình 2.200 đô la trên đầu nhân viên trong những nỗ lực cải thiện văn hóa (phần lớn số tiền là dành cho tư vấn, khảo sát và hội thảo) — nhưng chỉ 30% số giám đốc nhân sự báo cáo là khoản đầu tư này mang lại lợi ích.

Khi cố gắng thúc đẩy thay đổi văn hóa, nhiều nhà lãnh đạo đã sử dụng sai công cụ. Sau khi khảo sát hơn 7.500 nhân viên và gần 200 nhà lãnh đạo về nhân sự tại các công ty toàn cầu và thực hiện các cuộc phỏng vấn sâu với 100 nhà lãnh đạo nhân sự, Gartner đã viết một báo cáo xác định những cách có hiệu quả cao nhất (và thấp nhất) mà các nhà lãnh đạo sử dụng khi cố gắng thay đổi văn hóa doanh nghiệp. Báo cáo này khuyên họ nên tránh ba sai lầm sau:

Thứ nhất, đừng sử dụng các tính từ đơn giản để miêu tả về văn hóa.

Bởi vì văn hóa là “khó hiểu” và khó mô tả, các nhà lãnh đạo có xu hướng sử dụng một nhóm tính từ chung chung, thường được sử dụng quá mức: những tính từ miêu tả Văn hóa doanh nghiệp thường là hiệu suất cao, có tính hợp tác, đổi mới, tập trung vào khách hàng, tinh thần khởi nghiệp, định hướng kết quả, minh bạch tin tưởng. Gartner đã nghiên cứu cách các công ty sử dụng các từ thông dụng khác nhau này so với các công ty khác về tiến độ đạt được mục tiêu doanh thu và không tìm thấy được sự khác biệt đáng kể nào — nghĩa là không có một nhãn tính từ nào tạo ra lợi thế. Một lý do là thường thì những từ được chọn nhiều nhất lại mâu thuẫn với chính cách thức mà công ty hoạt động. Điều này được Bryan Kurey, phó chủ tịch điều hành nghiên cứu nhân sự của Gartner gọi là khoảng cách giữa nói và làm. Nhân viên coi khát vọng văn hóa của các nhà lãnh đạo là đạo đức giả.

Thay vì sử dụng một tính từ duy nhất để miêu tả văn hóa doanh nghiệp mà bạn mong muốn, hãy minh họa văn hóa ấy bằng cách thừa nhận một căng thẳng quan trọng nào đó trong doanh nghiệp mình. Kurey nói: “Căng thẳng chính là giao điểm giữa mong muốn - lý tưởng với thực tế hiện tại diễn ra hàng ngày”. Nói về việc muốn tạo ra “văn hóa đổi mới” sẽ chỉ vẻ viển vông và lạc lõng nếu doanh nghiệp hiện dành tới hơn 80% nguồn lực và nhân sự cho các dòng sản phẩm hiện tại. Thay vào đó, giám đốc điều hành nên tập trung vào điểm căng thẳng, ví dụ như: "Chúng tôi ủng hộ văn hóa đổi mới trong khi tiếp tục tìm kiếm sự tăng trưởng và lợi nhuận từ các dòng sản phẩm hiện hành."

Những căng thẳng khác có thể thấy rõ ở hầu hết các doanh nghiệp bao gồm nhu cầu đạt được cả mục tiêu ngắn hạn và dài hạn, đồng thời chú trọng đến kết quả và trách nhiệm, đồng thời phải quan tâm đến sức khỏe của nhân viên và cân bằng giữa công việc và cuộc sống. Nhận thức rõ ràng những căng thẳng như vậy sẽ tránh được vỡ mộng có thể xảy ra khi nhân viên thấy các nhà lãnh đạo tán thành một bộ hành vi văn hóa nhưng lại sống hoàn toàn theo một bộ hành vi khác.

Đừng đo lường văn hóa chỉ với dữ liệu.

Bởi vì văn hóa có vẻ như vô hình, nhiều công ty phụ thuộc vào các cuộc khảo sát nhân viên để định lượng những gì họ nghĩ về văn hóa doanh nghiệp. Thông thường, các cuộc khảo sát chỉ tập trung vào các thước đo mức độ gắn kết của nhân viên. Các công ty cũng thường xem tỷ lệ doanh thu như một biểu hiện của văn hóa và tinh thần. Nhưng những con số đó có thể cung cấp sự thoải mái giả tạo. “Phản hồi thường chỉ được kiểm tra ở cấp lãnh đạo, ngay cả khi bạn không cố gắng làm điều đó,” Kurey nói. "Dữ liệu được tổng hợp và trung bình hóa khiến chúng trở nên chung chung." Gartner gợi ý rằng các công ty nên đưa các câu hỏi mở vào các cuộc khảo sát của họ và đảm bảo rằng các nhà lãnh đạo có thể tiếp cận được với một số phản hồi thô. Các nhà lãnh đạo thông minh còn vượt ra khỏi các cuộc khảo sát định kỳ, cung cấp một không gian doanh nghiệp an toàn cho phép nhân viên lên tiếng bất cứ lúc nào mà không sợ bị trả thù.

Những phản hồi chưa được lọc lại đặc biệt hữu ích vì nhiều nhân viên cảm thấy bị ngắt kết nối với nguyện vọng xây dựng văn hóa của các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu của Gartner cho thấy trung bình, 69% nhân viên không tin vào các mục tiêu văn hóa do lãnh đạo đặt ra, 87% không hiểu các mục tiêu này và 90% không hành xử theo cách phù hợp với mục tiêu đó. Bằng cách thu hẹp những khoảng cách này, Gartner cho biết, các công ty có khả năng đạt hoặc vượt mục tiêu doanh thu hàng năm cao hơn 9%. Và việc có được cảm nhận định tính về cảm giác của nhân viên có thể giúp họ làm như vậy. Các nhà nghiên cứu viết: “Các giám đốc điều hành không chỉ phải khuyến khích sự thật chưa được vạch ra mà còn phải tạo ra một môi trường nuôi dưỡng cho sự thật ấy”.

Đừng quên thay đổi các chính sách để hỗ trợ thay đổi văn hóa.

Nói về văn hóa cộng tác của một công ty là điều tốt. Nhưng nếu công ty đó sử dụng hệ thống quản lý hiệu suất theo dạng cưỡng bức — trong đó một tỷ lệ nhân viên nhất định phải nhận điểm thấp — thì điều đó sẽ tạo ra một môi trường trong đó nhân viên phải cạnh tranh với nhau để giành điểm cao và sẽ làm cho sự cộng tác giữa các nhân viên trở nên thiếu chặt chẽ. Tương tự, các công ty có thể tự tuyên bố là lấy khách hàng làm trung tâm nhưng lại hạn chế chi phí cần thiết để cho phép các đại diện bán hàng đi gặp gỡ khách hàng. Kurey nói: “Đây là lĩnh vực mà các nhà lãnh đạo ít nhất quán nhất - đó là phải đặt ra mô hình hoạt động phù hợp với văn hóa mà họ muốn xây dựng”.

Để thúc đẩy sự thay đổi, các nhà lãnh đạo phải điều chỉnh những gì họ nói, cách họ hành xử và cách công ty hoạt động trên mọi mảng, từ quy trình, ngân sách cho tới chính sách. Nhiều công ty bỏ qua mục thứ ba. Các nhà nghiên cứu viết: quy trình vận hành là có tác động lớn nhất đến sự liên kết giữa lực lượng lao động và văn hóa doanh nghiệp, [nhưng] các nhà lãnh đạo ít tập trung vào khía cạnh quan trọng nhất đó là làm gương.

Các nhà lãnh đạo giỏi thì nhận ra rằng mặc dù những cuộc nói chuyện đầy khát vọng về văn hóa có thể bắt nguồn từ ban giám đốc, nhưng văn hóa thực tế thể hiện trong văn phòng của nhân viên và ở các điểm bán hàng lại khác xa với quan điểm của các nhà lãnh đạo cao nhất. Sự ngắt kết nối đó khiến các giám đốc điều hành phải làm nhiều hơn là nói. Kurey nói: “Là người lãnh đạo, bạn cần phải thiết lập các cấu trúc, quy trình và các biện pháp khuyến khích trong tổ chức của mình và nói gì thì làm đó”. “Đó là phần tính cách lãnh đạo mà mọi người thường bỏ lỡ — thực sự cho phép tổ chức của bạn áp dụng văn hóa mà bạn muốn xây dựng”.

Nguyên văn của Bài xã luận này được xuất bản lần đầu trên Tạp chí Kinh Doanh Harvard vào ngày 21 tháng 6 năm 2019. Bản Tóm tắt tới đây là hết. Dự án được thực hiện bởi Tự Giác Chấm VN với phương châm: Sống Đời Tỉnh Thức - Tự Lực Giác Ngộ.