Liệu vị trí Giám đốc điều hành có phải là công việc của hai người?

Tóm tắt xã luận “Liệu vị trí Giám đốc điều hành có phải là công việc của hai người?” của tác giả John Gerzema and Will Johnson đăng tải trên Tạp chí Kinh doanh Harvard.

---

Khi Netflix thông báo vào mùa hè 2020 rằng họ đã thăng chức cho Ted Sarandos từ Giám đốc Nội dung  lên vị trí Đồng Giám đốc điều hành, chia sẻ chức danh CEO với nhà sáng lập Reed Hastings, động thái này đã đi ngược lại tư duy thông thường. Cả Salesforce.com, SAP và Oracle đều đã từ bỏ cơ cấu Đồng Giám đốc điều hành trong năm 2019, khiến tờ Nhật Báo Phố Wall đặt ra câu hỏi: “Vị trí Đồng Giám đốc điều hành đã không còn thịnh hành nữa. Vậy tại sao Netflix phục hồi mô hình quản lý này? ”

Chúng tôi có quan điểm khá rõ rệt về điều này bởi vì chính chúng tôi đã cùng nhau làm Đồng Giám đốc điều hành tại Công ty The Harris Poll kể từ năm 2017.

Sự thật là nguyên mẫu của một CEO toàn năng — người chỉ huy duy nhất trên đỉnh kim tự tháp của công ty — ngày càng là một di tích của tư duy quản lý thế kỷ 20. Có một số ngoại lệ đáng chú ý: Những người sáng lập như Jeff Bezos, Elon Musk và Mark Zuckerberg vẫn chỉ huy và kiểm soát. Nhưng trong nghiên cứu của chúng tôi với Hiệp hội Tâm lý học Hoa Kỳ, chúng tôi nhận thấy rằng đối với hầu hết những người bình thường thì sẽ là quá khó để thực hiện vị trí này một mình. Bối cảnh kinh doanh hiện đại đang phát triển quá nhanh và các yêu cầu đối với một giám đốc điều hành đã trở nên quá khó để một người có thể thiết lập định hướng chiến lược của tổ chức và giám sát vô số các quyết định nội bộ, tất cả trong khi đóng vai trò đại diện cho các bên liên quan.

Nói một cách rõ ràng, trong khi các nhóm điều hành đã tăng gấp đôi quy mô trong ba thập kỷ qua với một số chức năng khác nhau đã trở nên quan trọng hơn (ví dụ như giám đốc về nhân lực) hoặc một số chức năng mới ra đời (ví dụ như giám đốc về chiến lược kỹ thuật số và bảo mật dữ liệu), thì những vị trí giám đốc hàng đầu phần lớn vẫn là một vị trí độc lập. Như doanh nhân Joe Procopio đã nhận xét, "Phép toán về việc đưa ra 110% thường chia thành việc đưa ra 10% cho 11 mức độ ưu tiên khác nhau."

Đồng thời, kỳ vọng về lãnh đạo hiện đại đã ngày một tiến hóa. Các tổ chức cần nhanh hơn, ít phân cấp hơn và có thể nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi đột ngột hơn. Sự thay đổi trong các thế hệ lực lượng lao động và xã hội làm tăng ý thức xã hội về sự bất bình đẳng cho thấy cần phải đưa nhiều người với kinh nghiệm khác nhau vào quá trình ra quyết định. Những yêu cầu này đã làm cho các kỹ năng mềm phi truyền thống trở thành những chất phụ gia thiết yếu cho khả năng lãnh đạo. Trong cuốn sách của chúng tôi mà chúng tôi đã xuất bản có tên là Học thuyết Athena, chúng tôi đã khảo sát 64.000 người ở 13 quốc gia và nhận thấy sự đồng cảm, vị tha, hợp tác, biểu cảm, linh hoạt và kiên nhẫn là những đặc điểm liên quan nhiều nhất đến một nhà lãnh đạo lý tưởng trong thời hiện đại, trong khi tính độc lập, năng nổ, quyết đoán và khả năng kiểm soát thì không còn là tối cần thiết nữa.

Nhưng thay vì phải chọn một trong hai dòng đặc điểm này, thực sự thì chúng ta cần có tất cả những điều trên. Sự chuyển dịch sâu sắc sang tính toàn diện trong kinh doanh đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải mở rộng kỹ năng và năng lực của họ. Một số tổ chức có thể gặp may mắn và tìm thấy những cá nhân đặc biệt với cả hai bán cầu não đều thuận, vừa chi tiết, vừa toàn thể v.v. Nhưng đối với tất cả những người còn lại, sự thay thế tốt hơn là nên có hai nhà lãnh đạo trong vai trò này. Như thế, một Đồng Giám Đốc điều hành không cần phải hoàn hảo nếu họ có một đối tác bổ sung cho họ.

Cơ cấu này cũng tạo ra khoảng không gian để phát triển ban lãnh đạo, giúp chống lại kiểu chảy máu chất xám của công ty, chắc chắn sẽ xảy ra nếu như có sự thay đổi ở vị trí Giám đốc điều hành. Một bài báo nghiên cứu của Trường Kinh doanh Stanford năm 2016 cho thấy 3/4 số giám đốc các phân mảng đã rời bỏ công ty của họ sau khi thất bại trong việc tranh ghế Giám đốc điều hành. Điều này có ý nghĩa: Các nhà lãnh đạo muốn đến một nơi mà họ được đánh giá cao hơn, và điều này cuối cùng gây tổn hại cho công ty.

Nhưng điều này không có nghĩa là chỉ cần xác định vị trí cho một CEO thứ hai là sẽ có một liều thuốc thần kỳ giải quyết mọi vấn đề hoặc tự động dẫn đến thành công trong kinh doanh. Giống như bất kỳ mối quan hệ hoặc liên doanh nào khác, cấu trúc giám đốc điều hành kép đòi hỏi phải chỉnh sửa liên tục.

Khi chúng tôi tiếp quản vào năm 2017, Công ty The Harris Poll là một cơ quan tiếng nói được tôn trọng của dư luận Mỹ. Chúng tôi có rất nhiều nhân tài, nhưng không có ai dẫn dắt họ. Chúng tôi phải đối mặt với việc bị tầm thường hóa từ các đối thủ cạnh tranh và một thương hiệu đang bị bỏ đó cho mai một dần. Với quá nhiều sản phẩm, quá ít tầm nhìn, và lực lượng lao động mệt mỏi do công ty đổi chủ sở hữu liên tục, chúng tôi cần tập trung và bảo vệ; đổi mới và ổn định; phá vỡ trong khi nuôi dưỡng một nền văn hóa đặc thù.

Các vai trò song song của chúng tôi đã được kích hoạt ngay từ đầu. Dựa trên kinh nghiệm làm việc cùng nhau trước đây, chúng tôi chia công việc thành các lĩnh vực mà mỗi người có sự xuất sắc nhất định: Sau một thời gian dài làm việc trong lĩnh vực tiếp thị và quảng cáo, John là người giỏi nhất, hiểu biết nhất về người tiêu dùng, phát triển kinh doanh, lãnh đạo chiến lược, thương hiệu và tiếp thị. Những điểm mạnh của Will, được hỗ trợ bởi bằng MBA, là chiến lược kinh doanh, tài chính và hoạt động, quản lý tài khoản, đổi mới và chiến lược dịch vụ phần mềm.

Việc chia sẻ vai trò Giám đốc điều hành đã cho phép John có thể đi công tác thường xuyên hơn và có thể tự mình giới thiệu lại thương hiệu với khách hàng đồng thời cho Will thời gian để khắc phục một số vấn đề về tài sản cố định và các sở hữu của The Harris Poll (bao gồm cả tài sản trí tuệ cũng như nguồn vốn con người) từ cơ cấu của chủ sở hữu trước. Tới hôm nay, chúng tôi vẫn chia ra để quản lý. Will dành phần lớn thời gian trong ngày với các trưởng phòng, theo dõi từng đơn vị kinh doanh dựa trên dự báo ngân sách và quản lý nhân sự. Trong khi đó, John dành phần lớn thời gian trong ngày cho nghiên cứu hàng tuần về vấn đề Covid-19, thuyết trình với khách hàng và quản lý công tác hoàn thành dịch vụ khách hàng. Có hôm thì một người đi trình bày với Trung tâm Kiểm soát và Phòng ngừa Dịch bệnh Quốc Gia, còn người kia thì đánh giá các thương vụ mua bán doanh nghiệp với phân nhánh chuyên về đầu tư của công ty.

Vào nhiều thời điểm trong ngày, chúng tôi gặp nhau để đưa ra lời khuyên cho nhau hoặc trao đổi về một vấn đề cụ thể. Để đạt được các mục tiêu tầm xa hơn, chúng tôi đã lên lịch trực tiếp tìm hiểu sâu hai tháng một lần; giờ chúng tôi cùng nhau lập chiến lược hầu như vào thứ Sáu hàng tuần.

Các nhóm của chúng tôi cũng giao thoa giữa chúng tôi, nhưng chúng tôi cẩn thận để không xâm nhập vào khu vực thẩm quyền của người kia. Vốn dĩ chúng tôi tin tưởng vào phán đoán và quyết định của nhau. Chúng tôi cũng biết rằng từ bỏ quyền lực lại có nghĩa là có nhiều quyền lực hơn vì chúng tôi đã chứng minh rằng với tư cách là quan hệ đối tác, chúng tôi có thể đạt được nhiều điều hơn là làm một mình.

Phương pháp thử và sửa sai đã dạy cho chúng tôi bốn quy tắc cơ bản để bố trí công việc cho mô hình Đồng Giám Đốc Điều Hành một cách thành công như sau:

1.Thứ nhất, chọn đối tác phù hợp.

Các đồng giám đốc điều hành theo một nghĩa rất thực tế như là kết hôn với nhau trong sự nghiệp vậy. Những phẩm chất nền tảng của quan hệ cá nhân bền vững lâu dài cũng được áp dụng như khi cùng nhau điều hành ban lãnh đạo: tầm nhìn chung, trao đổi thông tin rõ ràng và quan trọng nhất là sự tin tưởng sâu sắc. Những điều này là đặc biệt quan trọng để duy trì quan hệ đối tác ngay cả khi có có bất đồng không tránh khỏi. Mỗi người phải ghi nhớ tài năng của người kia và đưa ra quyết định khi biết rằng kết quả kinh doanh cuối cùng là cả hai đều phải cùng chịu trách nhiệm. Bạn không thể sử dụng mô hình này mà không tin vào tính cách của người kia và ngược lại.

2. Thứ hai, xác định kỳ vọng.

Những người chỉ trích các CEO kép cho rằng trách nhiệm chung dẫn đến hoàn toàn không có trách nhiệm — nếu hai người phụ trách thì không ai chịu trách nhiệm gì cả. Nhưng quản lý đúng cách thì ngược lại. Ý tưởng về trách nhiệm chung có nghĩa là thiết lập các tiêu chuẩn hoạt động đặt mỗi đối tác vào tình thế phải tuân theo đối phương. Lý tưởng nhất là điều này tạo ra sự cạnh tranh lành mạnh. Các giám đốc điều hành thường là những cá nhân có hiệu suất cao, do đó, việc phân luồng rõ ràng sẽ giúp người này thúc đẩy sự tiến bộ của người kia. Thật vậy, một bài báo năm 2011 được xuất bản trên tạp chí Financial Review cho thấy việc giám sát lẫn nhau của các đồng Giám đốc điều hành có thể tạo ra thậm chí có thể thay thế cho sự giám sát của hội đồng quản trị.

3. Thứ ba, xác định vai trò và trách nhiệm.

Tổ chức sử dụng mô hình này phải hiểu ai thì phụ trách các khía cạnh nào của công ty và quyền ra quyết định nằm ở đâu. Chúng tôi có một lực lượng lao động khá phân tán - bản thân hai chúng tôi sống ở hai thành phố khác nhau - các quản lý phòng ban của chúng tôi luôn giao tiếp với chúng tôi để hiểu rõ về những loại quyết định mà chúng tôi phải chịu trách nhiệm. Điều này dẫn tới mỗi CEO sẽ có thể loại bỏ một số trách nhiệm hàng ngày và cũng giải phóng thời gian để xây dựng kỹ năng xung quanh các lĩnh vực chuyên môn của một người, mang lại khả năng cố vấn tập trung cao hơn. Và đôi khi người này có thể giải quyết vấn đề của người kia từ một góc nhìn mới mẻ. Việc phân định rõ ràng các lĩnh vực trách nhiệm cũng giúp giảm bớt những chỉ trích về điểm nghẽn hay dồn toa khi mà CEO bị quá tải không thể ra quyết định kịp. Trên thực tế, cấu trúc này thường tạo điều kiện cho phản ứng nhanh hơn vì một cá nhân có thẩm quyền đưa ra quyết định từ bề dày kinh nghiệm và kiến ​​thức của mình.

4. Thứ tư, phân bố quyền nhưng không phân bố trách nhiệm.

Mặc dù mỗi giám đốc điều hành có những nhiệm vụ riêng, nhưng về cơ bản cả hai vẫn phải là một đơn vị lãnh đạo, một đơn vị mà trong đó mọi thành công và thất bại là đồng sở hữu. Những thành công và thất bại này cần được phản ánh trong khoản đền bù ngắn hạn và dài hạn. Họ phải được chuẩn bị về tâm lý để được thưởng hoặc bị phạt cùng nhau và chấp nhận mọi hậu quả như nhau. Với sự gắn kết chặt chẽ và lòng tin, mô hình này khuyến khích cả cạnh tranh lành mạnh và hỗ trợ lẫn nhau. Một lợi ích khác của mô hình này là có thể được sử dụng tạm thời trong ngắn hạn hoặc lâu dài. Một số công ty có thể coi việc bố trí đồng Giám đốc điều hành như một cơ hội để chuẩn bị và nuôi dưỡng cho một lãnh đạo trẻ tài năng.

Chúng ta hãy trung thực mà nhận định rằng một CEO ở thời hiện đại này thường sẽ bị choáng ngợp bởi những yêu cầu phi thực tế của vị trí này. Việc Netflix chuyển sang mô hình đồng CEO không thể hiện rằng các nhà lãnh đạo của họ có nhiều hạn chế mà chủ yếu cho thấy rằng mô hình một CEO duy nhất ở trên đỉnh có thể sẽ làm họ thất bại. Chúng tôi tin rằng các mô hình phân quyền dạng kim tự tháp thì kìm hãm sự đổi mới, trong khi khi một nhóm điều hành thì lại có thể giải phóng cho đổi mới. Trong những thời điểm chưa từng có như thế này, nhiều công ty nên suy nghĩ lại cấu trúc của mình và nắm lấy mô hình đồng Giám đốc điều hành để đưa các nhà lãnh đạo của họ tới vị trí để thành công.

---

Nguyên văn của Bài xã luận này được xuất bản lần đầu trên Tạp chí Kinh Doanh Harvard vào ngày 15 tháng 9 năm 2020. Bản Tóm tắt tới đây là hết. Dự án được thực hiện bởi Tugiac.vn với phương châm: Sống Đời Tỉnh Thức - Tự Lực Giác Ngộ.