Lãnh đạo doanh nghiệp có thể học được gì từ quân đội

Tóm tắt xã luận “Lãnh đạo doanh nghiệp có thể học được gì từ quân đội” của tác giả Emily Stone dựa vào ý kiến của Efraim Benmelech, Carola Frydman, Đại tá Robert Carr, Đại tá Brian Halloran, Michael Musso, William "Chip" Horn, và Dan Friend từ Trường Quản lý Kellogg.

---

Hãy thử hình dung thế này: nhân viên thì cam kết bền vững vì lợi ích lớn của tổ chức. Quản lý thì hiểu rõ không chỉ mục tiêu của riêng họ mà còn hiểu cả mục tiêu của sếp và cả cấp trên của sếp của họ. Thành công rõ rệt trong việc tuyển dụng và giữ chân một nhóm người trẻ tuổi cực kỳ đa dạng.

Đây là những phẩm chất của một doanh nghiệp đang hoạt động tốt. Và cũng là mô tả chính xác nhất về quân đội Hoa Kỳ.

Kể từ năm 2012, Trường Kellogg mỗi năm đều chào đón một đại tá quân đội mới đến trường trong chương trình chuyên gia cao cấp của trường. Và Tạp chí Tầm Nhìn Kellogg đã phỏng vấn họ mỗi năm về những điều mà các nhà lãnh đạo doanh nghiệp có thể học hỏi được từ những người đồng cấp trong quân đội.

Trong cuộc trò chuyện với chúng tôi, họ đã nhấn mạnh cả những kỹ năng và quan điểm độc đáo mà những người cựu chiến binh có thể mang lại cho thế giới dân sự, cũng như các quy trình mà Quân đội sử dụng để trở nên có tổ chức hơn, thu được nhiều thông tin hơn và hấp dẫn hơn với tư cách là một nhà tuyển dụng. Dưới đây là một số bài học nổi bật của họ cho các doanh nghiệp và các nhà lãnh đạo.

1. Thứ nhất, quân đội biết cách tuyển dụng và giữ chân thế hệ Thiên Niên Kỷ

Nhiều công sở đang phải vật lộn để thu hẹp sự chia rẽ thế hệ giữa các nhân viên của họ, thế hệ sau Chiến tranh và Thế hệ Gen X thường nhìn sang các đồng nghiệp trẻ, những người sinh ra trong thiên niên kỷ mới và thường đánh giá một cách không công bằng về họ, cho rằng họ là một thế hệ hưởng thụ và tự phụ.

Nhưng Quân đội không có lựa chọn nào khác trong việc trộn lẫn các thế hệ với nhau. Với nhu cầu tuyển dụng 60.000 tân binh mỗi năm, Quân đội đã học cách quản lý nhiều nhóm tuổi với sức mạnh khác nhau để tạo ra một tổ chức mạnh nhất có thể.

Đối với thế hệ Thiên Niên Kỷ, cũng như với bất kỳ nhóm nào, bạn sẽ muốn khai thác tài năng độc đáo của họ, Đại tá Robert Carr giải thích. Và điều này có nghĩa là cho phép họ đổi mới mà không ảnh hưởng đến văn hóa tổng thể của Quân đội.

Carr nói: “Không phải lúc nào cũng là điều xấu nếu thách thức hiện trạng. "Điều quan trọng là cung cấp cho họ đủ vĩ độ để làm rung chuyển mọi thứ một chút mà không làm thay đổi các truyền thống cốt lõi hoặc quy trình vận hành tiêu chuẩn."

Ví dụ, khi đối mặt với một người lính có tham vọng nhưng thiếu kiên nhẫn trong việc thăng tiến lên vai trò lãnh đạo, Carr đề nghị giúp họ chuyển hướng tham vọng đó trong khi đặt ra những kỳ vọng thực tế hơn. Trong quân đội, điều này có nghĩa là nhắc nhở họ về những kỹ năng có giá trị, có thể được chuyển giao mà họ đang học, đồng thời khuyến khích họ tái gia nhập để có thể vượt qua những nhiệm vụ ban đầu ít thú vị hơn.

Carr nói: “Giống như bất kỳ ai, thế hệ thiên niên kỷ sẽ rời bỏ tổ chức trừ khi họ có lý do chính đáng để ở lại. "Vì vậy, bạn cần phải cung cấp cho họ điều gì đó để họ có thể khát khao"

2. Thứ hai, lính thường hiểu rõ nhu cầu của toàn bộ tổ chức 

Người lao động có thể nghĩ rằng họ luôn quan tâm đến lợi ích tốt nhất của công ty khi đưa ra quyết định. Nhưng nếu không có những nỗ lực mang tính cấu trúc để giữ cho thông tin lưu chuyển, nhân viên có thể đang phá hoại tổ chức của họ mà không hề nhận ra điều đó.

Đó là lý do tại sao Quân đội sử dụng mô hình "Hai trên/hai dưới", Đại tá Brian Halloran giải thích. Điều này có nghĩa là mỗi người đều quen thuộc với những người hơn hoặc kém họ từ hai bậc trong hệ thống phân cấp. Và, quan trọng là họ cũng quen thuộc với các mục tiêu chiến lược của những người đó.

“Tôi không chỉ phải hiểu sứ mệnh của mình,” anh nói. “Tôi phải hiểu nhiệm vụ của sếp - và nhiệm vụ của cấp trên của sếp - và mục tiêu của tôi phải phù hợp với mục tiêu của họ. Điều đó giúp tôi tránh làm một việc có hiệu quả ở cấp độ của mình nhưng cuối cùng lại gây ra một vấn đề nghiêm trọng hơn ở cấp độ tổ chức ”.

Halloran nói rằng tư duy này có thể hoàn toàn áp dụng được trong doanh nghiệp tư nhân.

Hãy tưởng tượng người quản lý dây chuyền sản xuất vui mừng khi có thể tối đa hóa sản lượng ở mức 5.000 sản phẩm mỗi ngày. Tuy nhiên, nếu đội ngũ bán hàng chỉ có thể bán được một nửa số đó, thì người quản lý đã khiến công ty phải trả thêm rất nhiều phí lưu kho".

Bạn phải hiểu vị trí của bạn và cách bạn làm phải phù hợp và tối ưu hóa toàn bộ tổ chức", Halloran nói,"chứ không chỉ phù hợp với những gì tôi và đơn vị của tôi đang làm".

3. Thứ ba, đừng chỉ đưa ra mệnh lệnh

Một trong những bài học của Đại tá Michael Musso rút ra từ 25 năm phục vụ của ông là “luân chuyển chiến trường mà không cần ra lệnh”.

Điều này được thể hiện bằng việc đến thăm từng tiểu đoàn để chỉ đơn giản là nói chuyện và lắng nghe, mà không đưa ra chỉ thị hay mệnh lệnh gì. Ông ấy sẽ hỏi những câu hỏi mang tính chiến lược, chẳng hạn như những nguồn lực nào cần thiết để hoạt động hiệu quả, nhưng cũng sẽ hỏi về gia đình và điều kiện làm việc của những người lính.

Ông cũng khuyến khích các giám đốc điều hành thăm hỏi nhân viên theo cách này.

Ông nói: “Việc di chuyển thường xuyên trong các môi trường khác nhau của tổ chức sẽ giúp hình thành kiến ​​thức, cung cấp hiểu biết tình huống về từng môi trường của doanh nghiệp và đảm bảo cấp dưới hiểu được các ưu tiên của công ty”. Sau đó, các giám đốc điều hành nên chia sẻ những gì họ đã học được, đã tiến bộ trong các cuộc trò chuyện này. Điều đó sẽ tạo ra niềm tin và khuyến khích các nhân viên khác cũng cố gắng tiến bộ.

4. Thứ tư, lính biết cách làm cho cấp trên được lòng cấp cao hơn

Trong khi nhiều doanh nghiệp đang hướng tới các biểu đồ tổ chức bằng phẳng hơn, ít tập trung hơn thì quân đội vẫn có tính phân cấp rất cao. Điều này có nghĩa là việc đưa ra những lời chỉ trích mang tính xây dựng ngược lên trên có thể mang lại kết quả tồi tệ.

Vì vậy, những người lính thành công đã nắm được nghệ thuật tinh tế trong việc gây ảnh hưởng đến cấp trên mà không làm họ xa lánh, Đại tá William “Chip” Horn giải thích. Kết quả cuối cùng của việc này là sếp có thành tích đẹp và lính trở thành không thể thiếu được.

Ví dụ, nếu sếp muốn nghĩ ra một ý tưởng mới, nhân viên nên hỏi những câu hỏi thăm dò, chẳng hạn như “điều này có phù hợp với ưu tiên của chúng ta không và phù hợp ở điểm nào?”. Câu hỏi này sẽ giúp sếp thấy rằng ý tưởng có thể là quá viển vông và nên loại bỏ ý tưởng đó hoặc giúp tư duy trau dồi thêm để ý tưởng trở nên thực sự có thể có ích.

Một mẹo khác là hãy làm gương.

Horn kể một câu chuyện khi anh chuyển đến một ví trí mới, nơi anh được bao quanh bởi các sĩ quan cấp cao, những người được đánh giá cao hơn anh. Tuy nhiên, anh nhận ra rằng các kỹ năng thuyết trình của họ đều khá là thô. Thay vì nói với họ điều đó, Horn yêu cầu các sĩ quan xem anh ta diễn tập một bài thuyết trình. Anh yêu cầu họ phản hồi một cách nghiêm túc về bài thuyết trình của mình. Khi họ thấy Horn thể hiện một cách chuyên nghiệp như thế, họ bắt đầu đề nghị anh phản hồi về bài thuyết trình của họ và nhờ đó mà họ đã tự nâng cao khả năng thuyết trình của chính họ dần lên

5. Thứ năm, tại sao việc sử dụng lao động là cựu chiến binh lại tạo ra ý thức kinh doanh tốt trong doanh nghiệp

Đại tá Dan Friend đã dựa trên 26 năm phục vụ của mình để đưa ra lý do tại sao các doanh nghiệp nên sử dụng lao động là cựu chiến binh. Ông nêu bật bốn đức tính của họ, điều mà bất kỳ tổ chức nào cũng mong muốn có được ở một ứng viên: thứ nhất, các cựu chiến binh có khả năng được đào tạo, thứ hai họ là vốn là lãnh đạo, thứ ba họ sống vị tha và thứ tư họ chấp nhận những lời phê bình mang tính xây dựng rất dễ dàng.

Lấy ví dụ, kinh nghiệm lãnh đạo của họ. Những người lính thường được giao vai trò lãnh đạo khi họ mới ở độ tuổi 20. Điều đó có thể bao gồm việc đào tạo cấp dưới và đảm bảo sức khỏe của họ, và giám sát trách nhiệm đối với những thiết bị quân đội có giá trị hàng triệu đô la.

“Trong suốt thời gian là lính, họ học cách đưa ra quyết định, lập kế hoạch, tổ chức, thực hiện và cung cấp hướng dẫn rõ ràng cho cấp dưới khi họ còn ở độ tuổi rất trẻ, trẻ hơn nhiều so với hầu hết những người đồng cấp bên ngoài xã hội” Friend nói.

Lời khuyên của Friend phù hợp với nghiên cứu của các giáo sư tài chính tại trường Kellogg là Giáo sư Efraim Benmelech và Carola Frydman, những người đã điều tra xem liệu các cựu chiến binh có làm vai trò giám đốc điều hành tốt hơn hay không. Và trong nhiều trường hợp, câu trả lời là có.

Phân tích của các nhà nghiên cứu cho thấy ba mối liên hệ chặt chẽ giữa các Giám đốc điều hành từng phục vụ trong quân đội và kết quả của công ty. Đầu tiên, các cựu chiến binh hoạt động tốt hơn với tư cách là Giám đốc điều hành khi họ lãnh đạo trong thời gian mà ngành của họ đang suy thoái hoặc gặp nhiều khó khăn. Benmelech nói: “Họ hoạt động tốt hơn dưới áp lực”.

Thứ hai, các Giám đốc điều hành từng phục vụ trong quân đội ít có nguy cơ tham gia vào các vụ gian lận, ít hơn tới 70% so với các Giám đốc điều hành chưa từng là lính. Và thứ ba, các cựu chiến binh làm Giám đốc điều hành ít khi đầu tư táo bạo vào tài sản cố định lớn hoặc vào nghiên cứu phát triển. Benmelech cho rằng điều này là do “quan điểm bảo thủ sâu sắc trong việc ra quyết định của quân đội”.

Điều thú vị là những xu hướng này rất có ý nghĩa mặc dù phần lớn các Giám đốc điều hành trong nghiên cứu chỉ trải qua vài năm trong quân ngũ khi họ còn khá trẻ. Frydman nói: “Nghiên cứu này phù hợp với một số bằng chứng khác cho thấy những trải nghiệm xảy ra sớm trong cuộc đời có thể có tác động rất dai dẳng về sau, khi chủ thể đã chuyển sang bối cảnh khác”.

Nguyên văn của Bài xã luận này được xuất bản lần đầu trên Tạp chí Tầm nhìn Kellogg vào ngày 5 tháng 9 năm 2019. Bản Tóm tắt tới đây là hết. Dự án được thực hiện bởi Tugiac.vn với phương châm: Sống Đời Tỉnh Thức - Tự Lực Giác Ngộ.