Bốn bài học từ những người sếp tốt nhất mà tôi từng có

Tóm tắt xã luận “Bốn bài học từ những người sếp tốt nhất mà tôi từng có” của tác giả Deborah Mills-Scofield đăng trên Tạp chí Kinh doanh Harvard.

Người sếp đầu tiên của tôi ở Phòng thí nghiệm Bell có thói quen quát tháo. Trong khi ông là người quát tháo bất cứ khi nào có thể, khi ông quát tôi trong cuộc họp phòng ban đầu tiên, tôi đã đứng dậy và nói với ông rằng khi nào ông muốn nói chuyện mà không quát tháo thì tôi sẽ đợi tại văn phòng của tôi và sau đó tôi bỏ ra ngoài. Tôi lúc đó mới chỉ 20 tuổi và vừa xong cử nhân, ngồi giữa một nhóm các tiến sĩ. Có lẽ đây không phải là bước khởi đầu sự nghiệp tốt đẹp gì. Nhưng chỉ khoảng 30 phút sau, ông sếp bước vào văn phòng của tôi và xin lỗi. Ông không bao giờ quát tôi thêm một lần nào nữa (mặc dù ông vẫn tiếp tục quát tháo các thành viên còn lại của nhóm). Sau này, ông trở thành một trong ba người quản lý kiêm cố vấn sự nghiệp cho tôi tại Phòng thí nghiệm Bell và tại  AT&T. Tôi sẽ chia sẻ một câu chuyện từ mỗi người trong ba người sếp này và những bài học tôi đã học được từ họ.

Ông sếp đầu tiên, tôi gọi ông là người quát tháo có tư tưởng cải cách, ông đã cho tôi nhiều cơ hội để được chủ tịch của Phòng thí nghiệm Bell để mắt tới và huấn luyện tôi nhiều thứ. Ông đã phải dùng uy tín để đưa tôi trở thành người đầu tiên được thăng chức và trở thành kỹ thuật viên mà không có học hàm học vị thạc sĩ hay tiến sĩ gì cả khi tôi mới chưa đầy 25 tuổi. Ông đã cho tôi sự tự do để thiết kế vai trò của riêng tôi và tự chủ để hoàn thành các mục tiêu đề ra, chỉ "can thiệp" để loại bỏ những trở ngại và tạo ra khả năng thể hiện bản thân nhiều hơn nữa. Khi tôi có ý định bỏ việc và chuyển đến Ohio để kết hôn với chồng tôi, anh ấy dạy Vật lý tại Đại học Oberlin, ông sếp này đã sắp xếp với đối tác ở AT&T để chuyển tôi sang làm việc đối tác mà sau này trở thành ông sếp thứ hai, nhờ thế mà tôi có thể chuyển tới Ohio mà vẫn không phải bỏ việc. Và cứ thế họ chuyển tôi qua và lại trong chín năm... chỉ để đảm bảo rằng tôi không rời khỏi tổ chức.

Bài học thứ nhất: Biết chấp nhận sự ra đi của nhân viên

Khi bạn tìm thấy một tài năng tuyệt vời, hãy làm những gì bạn cần để khuyến khích và hỗ trợ họ. Đối xử công bằng với họ và làm những gì phù hợp để phát triển họ sao cho có lợi cho tổ chức và đặt điều này trên lợi ích của cá nhân bạn. Cung cấp cho họ cơ hội để vượt lên và thành công và sẵn sàng bảo bọc nếu họ thất bại. Sẵn sàng chấp nhận rủi ro "cá nhân" cho một nhân viên tài năng. 

Tôi biết người sếp thứ hai của tôi từ trước, đã làm việc với ông ấy trong một năm hoặc lâu hơn với tất cả sự tôn trọng và ngưỡng mộ. Ông ấy hoàn toàn ủng hộ việc đi đi về về của tôi giữa hai tổ chức, vì điều đó "chứng minh" dự án của chúng tôi thực sự hoạt động, và tài trợ cho tôi để thiết lập một văn phòng tại nhà với mọi thiết bị tốt nhất mà tôi có thể có được ở năm 1988, bao gồm cả máy tính xách tay và điện thoại di động. Tôi đi lại hàng tuần đến New Jersey và hàng tháng đến châu Âu và châu Á. Tôi thiết kế công việc của riêng tôi với tập hợp các dữ liệu đầu ra và kết quả cuối - ông đã cung cấp cho tôi mọi nguồn lực để đảm bảo tôi có thể thành công. Ông đã dạy tôi làm thế nào để thành công trên mặt chính trị của công ty mà không ảnh hưởng đến tính toàn vẹn nhân cách của tôi và thúc đẩy tôi trên bậc thang thăng tiến. Ông dàn dựng một màn kịch và cho văn phòng chủ tịch tập đoàn mượn nhân viên cho một dự án đặc biệt, nhân viên đó chính là tôi và đây là một cơ hội hiếm có trong sự nghiệp. Và, khi dự án hoàn thành, ông đã giúp tôi lựa chọn: một là ở lại trong cấp điều hành, hai là ra đi với doanh nghiệp mới được thành lập là kết quả của dự án vừa hoàn thành, hoặc ba là trở về với tổ chức cũ. Tôi không muốn ở lại với các giám đốc điều hành vì tôi không thấy có vị nào trong ban điều hành có thể là tấm gương cho tôi. Tôi muốn trở lại với những người sếp của tôi với phong cách lãnh đạo tuyệt vời mà tôi đã bị nghiện. Thế nhưng ông ấy đã thúc đẩy tôi tham gia vào đội ngũ quản lý điều hành của doanh nghiệp mới thành lập.

Bài học thứ hai: Thắp lửa và dọn đường.

Hướng nhân viên tới niềm đam mê và không can thiệp vào công việc của họ. Quyền tự chủ và tự do mà tôi được trao để tạo ra công việc cho chính mình đã tăng niềm đam mê, hứng thú và thành công của tôi theo cấp số nhân. Người sếp, người quản lý kiêm cố vấn đã tìm mọi cách để đảm bảo rằng niềm đam mê của tôi là phù hợp với định hướng của tổ chức, đã cho tôi một số ranh giới rộng rãi, nguồn lực, và cả quan hệ để đảm bảo đam mê của tôi sẽ đem lại lợi ích cho tổ chức. Họ loại bỏ những trở ngại rào cản, chỉ cho tôi làm thế nào để xử lý thách thức, sẵn sàng nhận lỗi hộ tôi và ghi công cho tôi.

Đội ngũ quản lý của doanh nghiệp mới thành lập có nhiều người là nhân viên cũ của Phòng thí nghiệm Bell, và người sếp tiếp theo của tôi cũng tin vào quyền tự chủ, rằng kết quả nói lên tất cả, lấy khách hàng làm trọng tâm, và phát triển xây dựng nguồn vốn con người. Những kinh nghiệm, cơ hội, thành công, thất bại, và bài học trong thời gian "khởi nghiệp" đó thật là tuyệt vời và chúng tôi đã có rất nhiều niềm vui cũng như đã tạo ra văn hóa doanh nghiệp rất riêng. Trong giai đoạn này, tôi đã sinh đứa con đầu lòng. Ngoài các quyền lợi nghỉ thai sản rất hào phóng, ông đã hỗ trợ và thông tin với cả nhóm ở New Jersey để tôi có thể làm việc từ nhà, không cần phải đi đâu, và vẫn có tác động đáng kể đến kết quả kinh doanh. Đối với ông ấy, thực tế vì tôi không ở New Jersey có nghĩa là tôi có một quan điểm không thiên vị về nhu cầu của doanh nghiệp. Ông có thể xử lý vấn đề quan điểm chính trị và đấu đá nội bộ, còn tôi sẽ lo việc hoàn thành công việc kỹ thuật với đội nhóm của mình. Thật không may, sau đó AT&T đã có thay đổi lớn và khá tiêu cực. Các nhân viên bắt đầu dần bỏ việc. Nhưng cho đến ngày nay, tình bạn của tôi với các sếp cũ của tôi vẫn rất mạnh mẽ. 

Bài học thứ ba: Hãy nhớ rằng, nhân viên cũng là con người. 

Nhiều công ty coi nhân viên của họ là chỉ là nhân viên - đối đãi với họ tốt và tử tế, thậm chí hào phóng - nhưng không coi họ là con người. Người sếp kiêm cố vấn của tôi đã nói rõ rằng tôi không chỉ quan trọng đối với những gì tôi có thể làm ra, mà còn quan trọng đối với việc tôi sẽ trở thành người như thế nào. Đối xử với nhân viên không chỉ đơn giản là cho họ chế độ thai sản hào phóng hay cho chế độ làm việc từ nhà linh hoạt, cho dù tôi rất biết ơn về cả hai điều này. Ví dụ, người sếp thứ hai của tôi đã bắt buộc tôi phải nghỉ hai tuần liên tiếp để thư giãn hoàn toàn. Trợ lý của tôi làm tất cả mọi thứ và cấm tôi kiểm tra email. Trong khi tôi đã có ngày nghỉ chính thức, chẳng ai để ý chi li vào việc này. Điều quan trọng đối với tất cả các sếp của tôi là tôi đã có thể học hỏi từ những thành công và sai lầm của họ, và không bao giờ dẫm phải bất cứ một sai lầm hay hối tiếc nào mà họ từng có.

Bài học thứ tư: Lòng tin vượt trên tất cả

Vậy tôi còn học được gì khác từ ba người quản lý kiêm cố vấn tuyệt vời tới mức khó tin này? Trong khi có rất nhiều bài học, có một điều là nổi bật đối với tôi trong suốt 30 năm qua: Đó là lòng tin vượt trên tất cả. Và tất cả mọi thứ đều đến từ sự tin tưởng - dù đó có là học tập, uy tín, tinh thần trách nhiệm, ý thức về mục đích và nhiệm vụ, làm cho sự nghiệp trở thành một sứ mệnh cao cả hơn là chỉ vì bản thân mình.

Vâng, tôi đã vô cùng may mắn và hoàn cảnh của tôi không phải là điển hình. Nhưng họ đâu có cần phải đối xử tốt với tôi đến vậy đâu. Khi bạn nhìn vào tổ chức của bạn, nhân viên của bạn, văn hóa doanh nghiệp của bạn, hãy suy nghĩ về cách bạn có thể áp dụng chỉ là một trong những bài học trên, thậm chí có thể chỉ là một phần của một bài học. Lợi ích của những bài học này đối với doanh nghiệp của bạn có thể kéo dài nhiều thập kỷ.

Nguyên văn của Bài xã luận này được xuất bản lần đầu trên Tạp chí Kinh doanh Harvard vào ngày 15 tháng 1 năm 2020. Bản Tóm tắt tới đây là hết. Dự án được thực hiện bởi Tugiac.vn với phương châm: Sống Đời Tỉnh Thức - Tự Lực Giác Ngộ.