Bảy chiến lược giúp ra quyết định nhóm tốt hơn

Tóm tắt Xã luận “Bảy chiến lược giúp ra quyết định nhóm tốt hơn” của tác giả Torben Emmerling và Duncan Rooders đăng tải trên Tạp chí kinh doanh Harvard.

---

Khi bạn có một vấn đề khó khăn cần giải quyết, bạn có thể sẽ đưa ra thảo luận trước nhóm. Rốt cuộc, nhiều cái đầu thì tốt hơn là một, đúng không nào? Chưa chắc đâu. Nguồn kiến ​​thức lớn hơn không có nghĩa là đảm bảo sẽ cho kết quả tốt hơn. Vì quá phụ thuộc vào hệ thống cấp bậc, bản năng chống bất đồng quan điểm và mong muốn duy trì sự hòa hợp, nhiều nhóm đã bị rơi vào cái bẫy của tư tưởng nhóm.

Ý kiến ​​chuyên gia bị hiểu sai có thể nhanh chóng làm sai lệch quyết định của nhóm. Thành kiến ​​cá nhân có thể dễ dàng lan truyền trong nhóm và dẫn đến kết quả vượt ra ngoài chính lựa chọn của cá nhân. Và hầu hết các quá trình này xảy ra chỉ trong tiềm thức.

Điều này không có nghĩa là các nhóm không nên đưa ra quyết định cùng nhau, nhưng bạn cần phải tạo ra một quy trình phù hợp để thực hiện. Dựa trên nghiên cứu khoa học về hành vi ra quyết định và nhiều năm kinh nghiệm ứng dụng, chúng tôi đã xác định được bảy chiến lược đơn giản để ra quyết định nhóm hiệu quả hơn:

Thứ nhất, hãy sử dụng nhóm nhỏ khi bạn cần đưa ra quyết định quan trọng. 

Các nhóm lớn có nhiều khả năng đưa ra các quyết định thiên lệch. Ví dụ, nghiên cứu cho thấy rằng các nhóm có bảy thành viên trở lên dễ bị thiên lệch hơn. Nhóm càng lớn, các thành viên càng có xu hướng nghiên cứu và đánh giá thông tin sao cho phù hợp với thông tin và niềm tin có sẵn. Bằng cách duy trì nhóm từ ba đến năm người, một quy mô mà mọi người tự nhiên bị thu hút khi tương tác, bạn có thể giảm những tác động tiêu cực này trong khi vẫn có lợi vì thu được cái nhìn đa chiều.

Thứ hai, trong đa số các trường hợp, hãy chọn một nhóm không đồng nhất hơn là một nhóm đồng nhất 

Nhiều nghiên cứu khác nhau đã phát hiện ra rằng các nhóm bao gồm các cá nhân có quan điểm và niềm tin đồng nhất có xu hướng ra quyết định thiên lệch nhiều hơn. Các nhóm mà thành viên có quan điểm trái ngược nhau có thể kháng lại thành kiến ​​hiệu quả hơn. Tuy nhiên, vấn đề nằm ở hoàn cảnh. Khi thực hiện các nhiệm vụ phức tạp mà đòi hỏi các kỹ năng và quan điểm đa dạng, chẳng hạn như nghiên cứu và thiết kế các quy trình thì các nhóm không đồng nhất về cơ bản có thể hoạt động tốt hơn các nhóm đồng nhất. Nhưng trong các nhiệm vụ lặp đi lặp lại, đòi hỏi tư duy hội tụ trong môi trường cấu trúc cao, chẳng hạn như tuân thủ các quy trình an toàn khi bay hay quy trình chăm sóc sức khỏe, thì các nhóm đồng nhất thường làm tốt hơn. Là một nhà lãnh đạo, trước tiên bạn cần hiểu bản chất của quyết định mà bạn yêu cầu nhóm đưa ra trước khi tập hợp một nhóm phù hợp.

Thứ ba, hãy chỉ định một người bất đồng quan điểm một cách chiến lược (thậm chí là hai người). 

Một cách để chống lại xu hướng tư tưởng nhóm là chỉ định một “kẻ phá đám”. Người này được giao nhiệm vụ hoạt động như một thế lực chống lại sự đồng thuận của nhóm. Nghiên cứu cho thấy việc trao quyền cho ít nhất một người có quyền thách thức việc ra quyết định của nhóm có thể dẫn đến những cải thiện đáng kể về chất lượng và kết quả của quyết định. Đối với các nhóm lớn hơn có bảy thành viên trở lên, hãy chỉ định ít nhất hai người như thế để đảm bảo rằng một người bất đồng ý kiến duy nhất không bị những người còn lại trong nhóm cô lập như một kẻ gây rối.

Thứ tư, hãy thu thập ý kiến ​​một cách độc lập. 

Kiến thức chung của một nhóm chỉ là một lợi thế nếu được sử dụng đúng cách. Để tận dụng tối đa khả năng đa dạng của nhóm, chúng tôi khuyên bạn nên thu thập ý kiến ​​riêng lẻ trước khi mọi người chia sẻ suy nghĩ của họ trong nhóm rộng hơn. Chẳng hạn như bạn có thể yêu cầu các thành viên trong nhóm ghi lại ý tưởng của họ một cách độc lập và ẩn danh trong một tài liệu được chia sẻ. Sau đó, yêu cầu nhóm đánh giá các ý tưởng được đề xuất, một lần nữa độc lập và ẩn danh, mà không chỉ định bất kỳ đề xuất nào cho các thành viên trong nhóm. Bằng cách tuân theo một quy trình lặp đi lặp lại như vậy, các nhóm có thể chống lại thành kiến ​​và chống lại cái bẫy tư tưởng nhóm. Quá trình này cũng đảm bảo rằng các thành kiến về thâm niên kinh nghiệm, kiến ​​thức chuyên gia hoặc các ý đồ khác không đóng bất cứ một vai trò gì khi nhóm phải ra quyết định.

Thứ năm, hãy cung cấp một không gian an toàn để lên tiếng. 

Nếu bạn muốn mọi người chia sẻ ý kiến ​​và tham gia vào các cuộc tranh luận mang tính xây dựng, họ cần cảm thấy mình có thể lên tiếng mà không sợ bị trả thù. Tích cực khuyến khích phản ánh và thảo luận về các ý kiến, nghi vấn và kinh nghiệm được chia sẻ một cách tôn trọng. Có ba yếu tố cơ bản cần thiết để tạo ra một không gian an toàn và khai thác sự đa dạng của một nhóm một cách hiệu quả nhất. Đầu tiên, hãy tập trung vào quyết định hoặc chiến lược cần thảo luận chứ không phải vào cá nhân. Thứ hai, bày tỏ ý kiến ​​như một gợi ý, không phải như một quyết định đã rồi. Thứ ba, thể hiện cho thấy bạn đồng cảm và đánh giá cao những cá nhân đang làm việc hướng tới mục tiêu chung.

Thứ sáu, đừng quá tin tưởng vào các chuyên gia. 

Các chuyên gia có thể giúp các nhóm đưa ra quyết định sáng suốt hơn. Tuy nhiên, tin tưởng mù quáng vào ý kiến ​​chuyên gia có thể khiến một nhóm dễ bị thiên vị và làm sai lệch kết quả. Nghiên cứu chứng minh rằng việc để họ tham gia vào quá trình ra quyết định có thể khiến nhóm điều chỉnh ý kiến ​​của họ cho phù hợp với ý kiến ​​của chuyên gia hoặc đưa ra những đánh giá quá tự tin. Do đó, hãy mời các chuyên gia đưa ra ý kiến ​​của họ về một chủ đề được xác định rõ ràng và đặt họ như những người ngoài trong mối quan hệ tương quan với nhóm.

Thứ bảy, hãy chia sẻ trách nhiệm tập thể. 

Cuối cùng, kết quả của một quyết định có thể bị ảnh hưởng bởi các yếu tố đơn giản như việc lựa chọn của người phát ngôn hay điều hành nhóm. Chúng tôi thường quan sát thấy nhiều nhóm có một cá nhân chịu trách nhiệm lựa chọn thành viên phù hợp cho nhóm, tổ chức các chương trình thảo luận và tổng hợp quyết định cuối cùng. Trong trường hợp này, những thành kiến ​​cá nhân của người này có thể dễ dàng ảnh hưởng đến quyết định của cả một nhóm. Nghiên cứu cho thấy những khuynh hướng tiêu cực này có thể được loại bỏ một cách hiệu quả nếu các vai trò trên được giao cho nhiều thành viên khác nhau trong nhóm, dựa vào chuyên môn của họ. Hơn nữa, tất cả các thành viên phải cảm thấy có trách nhiệm đối với quá trình ra quyết định và kết quả cuối cùng. Một cách để làm điều đó là yêu cầu nhóm ký một bản tuyên bố trách nhiệm chung ngay từ đầu, dẫn đến phân bổ quyền lực cân bằng hơn và trao đổi ý kiến ​​cởi mở hơn.

Tất nhiên, làm theo mọi bước trên không đảm bảo rằng quyết định đưa ra chắc chắn phải tuyệt vời. Tuy nhiên, các bước này chắc chắn sẽ giúp cải thiện chất lượng của quá trình đưa ra quyết định và sự tương tác giữa các thành viên trong nhóm tốt hơn sẽ dẫn tới tỷ lệ đạt được kết quả thành công lớn hơn nhiều.

---

Nguyên văn của Bài xã luận này được xuất bản lần đầu trên Tạp chí Kinh doanh Harvard vào ngày 22 tháng 9 năm 2020. Bản Tóm tắt tới đây là hết. Dự án được thực hiện bởi Tugiac.vn với phương châm: Sống Đời Tỉnh Thức - Tự Lực Giác Ngộ.